O futuro chegou! Como vamos continuar a gerir pessoas a partir daqui?

19 de Abril de 2018

É inquestionável que durante muitos anos as empresas geriram-se a pensar negócio, inovação, quota a atingir, a olhar para a concorrência, esquecendo-se gradualmente de olhar para dentro da organização...as pessoas faziam parte da estrutura, mas eram vistas como um meio para atingir um fim. Estavam algures no meio do processo, mas não eram parte da estratégia. Os baby boomers e geração x nasceram no seio de uma cultura de evangelização para o trabalho, em que este aparece como o propósito da vida, enquanto as gerações seguintes y e z nasceram no meio da digitalização, com o “futuro” sempre presente, sempre ligados e sedentos de informação. Este poço sem fundo permanente de informação, tem feito com que numa lógica de comparação contínua, as novas gerações estejam muito mais informadas, mais documentadas, mais conscientes de que o propósito da vida não é (só) trabalhar, e que este se atinge por via das experiências vividas (em contexto pessoal e profissional), do work & life balance and satisfaction, das viagens, da multiculturalidade que a digitalização lhes permite de forma permanente. E de repente o Futuro chegou! E as empresas perceberam que na sua cadeia de valor, o fator crítico de sucesso são as pessoas, se estão ou não envolvidas na organização, se fazem acontecer...passando as pessoas não a fazer parte da estratégia para o negócio, mas a ser a estratégia do negócio. É esta realidade que tem levado a mudanças profundas nas organizações, onde os choques com as gerações anteriores – baby boomers e x são diários e permanentes. O choque existe porque nas antípodas e em teoria as gerações querem o mesmo, mas na prática as oportunidades não são iguais. Vivemos ainda no meio deste cenário num mercado de trabalho muito conservador, onde fatores como a idade, o género e a experiência são tanto fatores diferenciadores (no caso de um júnior) como condicionadores (no caso de um sénior). Trabalhando como advisor de recursos humanos, diria que é transversal a preocupação das organizações em encontrarem mecanismos de gestão dos profissionais mais juniores enquanto se debatem com o envelhecimento das estruturas e a ausência de linhas intermédias, por incapacidade de retenção a médio prazo dos colaboradores das gerações y e z. Nesse sentido, e reconhecendo que cada caso é um caso e que cada organização tem o seu próprio desafio, como gerir a partir daqui? Diria que comunicando de forma permanente que é uma falha da maioria das organizações. Somos na maioria das vezes políticas e resistimos a dar feedback construtivo com a crença de que o mesmo potencia o conflito (que nem sempre sabemos gerir). Proporcionar essa cultura de feedback e criar formas de trabalho que potenciem a participação de todos os elementos na criação de valor da empresa é crucial. Entender que as novas gerações são mais criativas, mais exigentes e que pedem não só mudanças mas querem fazer parte da mudança, sendo uma voz ativa na mesma é potenciador de criar lógicas de trabalho horizontais onde todos podem assumir papéis decisivos enquanto gestor de projetos nas organizações, ao invés de se centralizar a decisão nos “obsoletos diretores” nas tradicionais organizações verticais e hierarquizadas. Criar equipas não só com diversidade cultural, mas com diversidade quanto à experiência profissional, senioridade, idade, género, criando lógicas de formação, partilha e engajamento. Apostar em recrutamentos mais disruptivos nas organizações, privilegiando a contribuição de visões diferentes de mercado, o acréscimo de valor à organização e a competitividade interna pelas competências e não afunilamento de experiência. Sermos mais observadores do potencial e expectativa das gerações conviventes nas empresas – juniores e seniores, procurando atender às necessidades de ambos. Sendo assim, estar preparado para enfrentar este desafio e ter pessoas capacitadas para lidar (e liderar!) com esta situação é um requisito importante na vida útil das atuais organizações.


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